2016年，長虹控股公司在傳統(tǒng)家電行業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整尚未到位，市場形勢不容樂觀的形式下，前三季度，實現(xiàn)利潤總額16.2億元，同比增長698.29%。這樣力轉(zhuǎn)乾坤的結(jié)果，讓業(yè)界為之震驚。長虹如何僅用一年的時間就實現(xiàn)了這樣的逆轉(zhuǎn)和彎道超車呢?

　　帶著疑問，記者走進了長虹，一貫非常低調(diào)、很少在媒體露面的長虹董事長趙勇接受了媒體專訪。在采訪中，趙勇的坦誠頻頻讓媒體收獲驚喜，他對行業(yè)、對長虹發(fā)展變革過程中的獨到思考，則蘊含著充滿智慧的經(jīng)營哲學。

　　“長虹能夠發(fā)展到今天，還依然處在行業(yè)重要位置，最關(guān)鍵的是長虹有創(chuàng)新的基因”

　　在外界看來，長虹通過大刀闊斧的改革，在2016年取得了不俗的成效，這樣的成績足以讓趙勇過一個舒坦的春節(jié)。但是趙勇卻坦言，這個春節(jié)并沒有比以往更值得高興。作為在商場上身經(jīng)百戰(zhàn)的將帥，他沒有太多的心思去沉浸于喜悅，而是對長虹未來的發(fā)展展開新一輪的探索和謀篇布局。

　　在他看來，長虹從1958年成立到現(xiàn)在，一代代長虹人身上所延續(xù)的創(chuàng)新基因才是長虹今天依然能夠勇立潮頭的主要原因。或許是因為學術(shù)背景的影響，趙勇作為最堅定的技術(shù)派，他認為革命性的技術(shù)變革已經(jīng)來臨，只有關(guān)注技術(shù)，做好產(chǎn)品才能趕上潮流，甚至在某些領(lǐng)域勇立潮頭。“產(chǎn)品的創(chuàng)新是1，其他的一系列工作都是1后面的0。技術(shù)創(chuàng)新的實力決定了長虹是否可以成為行業(yè)的領(lǐng)航者。”

　　經(jīng)歷一系列的技術(shù)創(chuàng)新，長虹研發(fā)的產(chǎn)品創(chuàng)造了多個全球首款。例如，全球首款人工智能CHiQ電視、全球首款溫區(qū)自由定制的物聯(lián)網(wǎng)CHiQ冰箱、全球首款創(chuàng)用戶自由定制的智慧空氣管家、全球首款分子識別手機——長虹H2手機等。

　　當然，某些產(chǎn)品雖然是首發(fā)，但是卻暫時沒有在市場上獲得較大的商業(yè)成功。對此，趙勇沒有回避問題，而是坦誠地分析后指出，在用戶需求的洞察、用戶試用產(chǎn)品的配套環(huán)境以及用戶溝通方面或許還存在一定的問題。“創(chuàng)新必然會遇到失敗，我們雖然有些產(chǎn)品沒有做好，但是我們應(yīng)該去總結(jié)經(jīng)驗，而不是去動搖我們創(chuàng)新的決心。”

　　另一方面，長虹體制機制方面的創(chuàng)新改革也備受關(guān)注。2014年，國家大力推進國企改革，當年，長虹被四川省政府確定為全省首批國有企業(yè)改革試點單位。2015年，長虹完成集團改組工作，進一步明確公司定位、規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)。重新組建了長虹控股公司董事會，按照“外部董事要多于內(nèi)部董事”的改革要求，4名國內(nèi)知名專家、1名本地國企董事長進入長虹董事會，是全省國有企業(yè)在建立健全外部董事制度上的新突破，有效解決了企業(yè)“內(nèi)部人控制”問題。同年7月，長虹控股開全省國企先河，由董事會面向全球招聘總經(jīng)理，實現(xiàn)了國企領(lǐng)導干部從“組織任命”到“市場化選拔”的轉(zhuǎn)變，是四川省企業(yè)改革中具有里程碑式的嘗試，開啟了四川省國企選人、用人的全新模式，并以此為突破開始從自上而下、層層實行職業(yè)經(jīng)理人制。

　　長虹還在母子公司管理、總部平臺轉(zhuǎn)型、強化激勵約束等方面做了大膽創(chuàng)新。在健全控股公司戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、人才建設(shè)等方面的職能與機構(gòu)的基礎(chǔ)上，推進實施總部平臺分類改革，公司層面除管控平臺和黨群平臺外，整合搭建了技術(shù)、資金、投資、供應(yīng)鏈、海外等五個經(jīng)營型平臺，經(jīng)營型平臺通過對內(nèi)對外經(jīng)營與服務(wù)，逐步減少公司費用投入并實現(xiàn)新的業(yè)績增長點。通過總部平臺改革，總部平臺原有管理人員2784人，現(xiàn)有307人，有2400人從管理序列里轉(zhuǎn)型，總部平臺的功能從管控子公司調(diào)整為管控業(yè)務(wù)發(fā)展，實施參謀、服務(wù)、監(jiān)督的職能，將經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、分配權(quán)、部分投資權(quán)全部下放子公司。進一步規(guī)范母子公司管理體系，堅持母子各自基于獨立法人財產(chǎn)權(quán)的自主經(jīng)營權(quán)，建立子公司首席產(chǎn)權(quán)代表制度，規(guī)定了子公司首席產(chǎn)權(quán)代表須按母公司審批意見進行表決的事項及決策流程(涉及公司治理、干部管理、資產(chǎn)與財務(wù)、投融資、品牌與文化等，共26項)，清單以外事項全面下放子公司自行管理。推行剛性績效管理，2016年以來，對因經(jīng)營管理業(yè)績不佳的相關(guān)業(yè)務(wù)單元負責人實施免職、降職、降薪處理，共計達11人次。

　　隨著長虹管理變革的推進，長虹的管理水平和創(chuàng)新活力持續(xù)提升，在財務(wù)管理、人力資源管理、創(chuàng)新體系建設(shè)、先進制造體系、工廠管理及價值流技術(shù)應(yīng)用等領(lǐng)域獲得省級、國家級諸多表彰：《基于財務(wù)共享平臺的大型企業(yè)財務(wù)管理變革》、《基于能力模型的大型企業(yè)管理人員隊伍建設(shè)》先后榮獲國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎，《大型家電企業(yè)全方位創(chuàng)新體系的構(gòu)建與實施》榮獲國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎，《家電企業(yè)先進制造體系的建設(shè)與實踐》、《構(gòu)建工廠示范模型，全面提升工廠管理水平》、《應(yīng)用價值流技術(shù)提高存貨周轉(zhuǎn)率》等榮獲四川省企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎。

　　“變革意味著冒險，但是行業(yè)倒逼我們不得不轉(zhuǎn)型升級”

　　作為國企，趙勇鮮明地指出，這種身份也為企業(yè)發(fā)展帶來了雙刃劍。他非常坦誠地告訴記者，長虹一方面承擔了較多的社會責任，另一方面依然受到傳統(tǒng)體制的束縛，還有待逐步解決，在激勵機制上相比與同行還不夠靈活，尤其是集團層面的中長期激勵方面需要進一步的政策突破等。

　　一邊是身份的特殊性，一邊是行業(yè)發(fā)展帶來的巨大壓力。趙勇認為，國企要為政府(股東)、員工、用戶、客戶負責。因此，在發(fā)展過程中，國企往往都有求穩(wěn)避險的心態(tài)。他則向記者表示，“創(chuàng)新就意味著有風險。行業(yè)方向已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，如果我們不變，就會被動挨打，不去轉(zhuǎn)變，就意味著死亡。”

　　在這樣的背景下，國企的改革被比喻成帶“著鐐銬跳舞”，也正是因此，長虹的改革備受關(guān)注。長虹公司一直將勞動、人事、分配三項制度改革作為公司經(jīng)營管理的重要內(nèi)容之一，本次改革轉(zhuǎn)型，長虹再次將三項制度改革作為推動公司完善現(xiàn)代企業(yè)管理模式的重要工具，并從“力度、速度、程度”三個維度加快推進改革工作。

　　通過這一系列措施的實施，公司全員實行勞動合同制，打破“鐵飯碗”思想，實現(xiàn)了公司人效水平的大幅提升，形成了“快節(jié)奏、高效率”的工作氛圍;完善了契約管理機制、競聘上崗機制和考核淘汰機制，打破了“崗位終身制”，干部競聘上崗、基于業(yè)績的淘汰成為常態(tài)，長虹公司所有高管、部門負責人、子公司總經(jīng)理均簽訂了責、權(quán)、利匹配的績效合同，“拿績效來說話，以績效定任免，以績效定收入”;不斷優(yōu)化、嘗試新型激勵機制，針對不同層次、類別的員工分層分類建立了符合發(fā)展實際的激勵體系，讓員工的收入綁定企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，與企業(yè)同創(chuàng)共享，打破“平均主義”。長虹公司在三項制度改革上的持續(xù)深化取得了不錯的成績，2016年公司人均銷售收入同比增長12.86%，人均利潤同比增長65.75%。

　　改革必定會犧牲一部分人的利益，也會在實施過程中遭遇困難。面對各種問題，趙勇還是堅定地將改革工作執(zhí)行到位。“因為我的工作不是為了個人利益，也不是為了某一部分人的利益，我把自己定位為長虹利益的守護者。只要對長虹有益的事情，就堅決去推進。”趙勇用一句質(zhì)樸的話，彰顯了他對改革的決心。

　　“戰(zhàn)略的制定需要企業(yè)家對未來具有深刻、獨到的洞察”

　　長虹今天能夠力挽狂瀾再次站到行業(yè)第一陣列中，是跟長虹的戰(zhàn)略規(guī)劃分不開的。

　　在趙勇看來，長虹在戰(zhàn)略制定方面需要有幾個因素的考量。首先，企業(yè)家要對未來有深刻和獨到的洞察。“未來不是由某個企業(yè)去決定的，因此要找準企業(yè)獨特的定位，我們期望長虹去創(chuàng)造行業(yè)的未來。”趙勇告訴記者。同時，他認為，戰(zhàn)略的制定和企業(yè)的雄心與抱負是分不開的。第三個方面，需要企業(yè)家擁有對資源的聚集和整合能力。“心比天高，命比紙薄的事情多的是，所以，要有和雄心抱負相匹配的資源。這個企業(yè)家不是指我，是指一群企業(yè)家，像長虹這樣的企業(yè)就需要一群企業(yè)家把資源聚合起來。”

　　他還指出，企業(yè)的戰(zhàn)略不是永恒的，但是戰(zhàn)略的精髓不能輕易改變。尤其是在戰(zhàn)略實施過程中，要有恒心和毅力。圍繞著戰(zhàn)略，需要變革。長虹新的“三坐標”智能戰(zhàn)略就是一次戰(zhàn)略的升級。長虹結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢和自身產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，立足互聯(lián)網(wǎng)面向物聯(lián)網(wǎng)，于2013年提出“智能化、網(wǎng)絡(luò)化、協(xié)同化”的“新三坐標”智能戰(zhàn)略。在智能化方面，強化現(xiàn)有終端產(chǎn)品的智能化，拓展新型智能化設(shè)備;在設(shè)備智能的基礎(chǔ)上建構(gòu)“傳感器接口”，向傳感器網(wǎng)絡(luò)演進。在網(wǎng)絡(luò)化方面，加強網(wǎng)絡(luò)對終端產(chǎn)品的價值提升，強化云平臺建設(shè);建構(gòu)數(shù)據(jù)分析能力，挖掘數(shù)據(jù)價值，探索基于數(shù)據(jù)的商業(yè)模式。協(xié)同化方面，加強設(shè)備的協(xié)同和服務(wù)的協(xié)同，形成系統(tǒng)解決方案，發(fā)展智慧家庭、智慧社區(qū)和智慧城市等業(yè)務(wù)。

　　“四川的企業(yè)沒有地理優(yōu)勢，物理上走出去，更需要思維上走出去”

　　作為川內(nèi)唯一一家千億級企業(yè)，長虹如何在內(nèi)陸完成百億到千億的跨越?對此，趙勇毫不掩飾地說，四川的企業(yè)沒有地理上的優(yōu)勢，所以要在物理上走出去，更需要思維走出去。他坦言，四川的企業(yè)家都有踏實、勤奮的特質(zhì)，但是在創(chuàng)新和開放思維方面還需要再提升。他也真心希望未來四川會有更多的千億企業(yè)涌現(xiàn)出來。

　　“如果長虹沒有走出去，那么，長虹也不會發(fā)展成今天的樣子。”據(jù)了解，長虹不僅布局國內(nèi)，還初步完成了海外的戰(zhàn)略布局。目前，長虹在海外投資設(shè)立14個子公司，其中制造貿(mào)易型公司5家，貿(mào)易型公司9家。同時，長虹還在美國、西班牙、捷克等地設(shè)立海外的研發(fā)中心;在泰國、印度、巴西、阿爾及利亞等地設(shè)立7個代表處，后續(xù)將加強伊朗、孟加拉等一帶一路沿線國家的投資調(diào)研力度。

　　長虹控股公司加強海外品牌根據(jù)地市場建設(shè)，不斷加大海外品牌推廣投入力度，已在捷克、德國、法國和意大利等國家進入當?shù)刂髁鬟B鎖渠道，品牌影響力不斷提升;長虹在巴基斯坦市場連續(xù)多年保持高速增長，市場占有率快速增長。長虹逐漸實現(xiàn)了長虹品牌產(chǎn)品的本地化研發(fā)、本地化制造、本地化銷售等，不斷使長虹品牌產(chǎn)品更加符合當?shù)叵�費者需求，促進了長虹品牌產(chǎn)品的出口銷售，2016年長虹品牌產(chǎn)品海外銷售收入實現(xiàn)1.3億美元，同比增長9%，其中電視品牌收入占電視海外總收入的20%。

　　2017年，是長虹智能轉(zhuǎn)型的加速落地年、公司變革的攻堅之年。長虹的目標是集團收入同比增速不低于5%，集團歸母凈利潤保持同比增長，主要產(chǎn)品線市占率進一步提升。為此，長虹上下一心，擼起袖子加油干。在新的歷史環(huán)境下，且看長虹乘風破浪。

　　(來源：四川新聞網(wǎng)財經(jīng)頻道)